(Italiano) Come collaborare con il nemico… ce lo spiega Adam Kahane

ORIGINAL LANGUAGES, 4 May 2020

Giorgio Barazza | Centro Studi Sereno Regis - TRANSCEND Media Service

Vi voglio presentare un personaggio che ha dedicato il suo lavoro e la sua vita al cambiamento e ai metodi per conseguirlo in contesti diversi.

Una delle prime metodologie per il cambiamento è la «progettazione di scenari» che ha avuto come pioniere la Shell [2].

Così si racconta Kahane: «Il mio lavoro consisteva nel produrre scenari circa possibili futuri per le politiche economiche, sociali e ambientali a livello globale che facevano da contesto alla Shell. La multinazionale, usando sin dal 1972 tale procedura [3], ha costruito una serie di Storie  che comprendevano la possibilità di un’interruzione senza precedenti degli approvvigionamenti energetici. Ciò le ha permesso di anticipare e adattarsi

  • alla crisi del 1979;
  • al collasso del mercato del petrolio del 1986;
  • alla caduta dell’Unione Sovietica del1989;
  • al risveglio del radicalismo Islamico;
  • alle pressioni sulla multinazionale per tenere conto delle problematiche sociali e ambientali.

Questa metodologia, in Sudafrica, ha influenzato anche de Clerk e Mandela (quando era ancora in prigione) e gli scenari, che ne sono derivati, hanno giocato un ruolo importante nello schiudere i modi di pensare della popolazione bianca circa la necessità di un cambiamento per il Paese.

Nel 1991 [4] sono stato coinvolto [5] nel lavoro con una squadra di leader fra tutte le parti della società Sudafricana neri e bianchi, destra e sinistra, governo e opposizione, attivisti di comunità, imprenditori e sindacalisti […] che cercavano di realizzare un futuro migliore per il loro Paese […] e sono iniziati i colloqui su una transizione politica orientata verso una società multietnica, per avviare un processo nazionale di trasformazione.

Mi hanno invitato e fu così che mi sono trovato immerso in un altro ruolo e in un altro mondo.

Ho continuato questa esperienza lavorando come consulente sui processi di problem solving in una serie di straordinarie squadre di politici e guerriglieri, attivisti e funzionari pubblici, ecclesiastici, imprenditori, accademici e sindacalisti

  • in Colombia in mezzo alla guerra civile;
  • in Guatemala all’indomani del genocidio;
  • in Argentina quando la società è collassata;
  • nelle profonde divisioni in Israele, Cipro, Irlanda del Nord e Paesi Baschi  […]».

Queste esperienze e le metodologie sottese sono raccontate da Kahane in due testi: Collaborare con il nemico e Potere e amore (disponibili presso la Biblioteca del Centro Studi Sereno Regis di Torino).

Da Collaborare con il nemico possiamo apprendere ad esempio la collaborazione elastica, che è una modalità non convenzionale di lavoro con gli altri che coinvolge 3 modifiche fondamentali

  1. La prima estensione riguarda l’accogliere il conflitto e i legami, e richiede di utilizzare due impulsi complementari, potere e amore, piuttosto che sceglierne solo uno: il potere, cioè l’impulso verso la auto-realizzazione  espresso con l’assertività, e l’amore, l’impulso alla riunificazione  espresso con il  coinvolgimento.
  2. La seconda estensione riguarda lo sperimentare un modo per progredire, che richiede di utilizzare il dialogo  e il presencing [6], che consentono a nuove possibilità di emergere, anziché solamente downloading e dibattito [7], che rifnorzano lo status quo.Questo significa rendere più aperto il modo di parlare e specialmente il modo di ascoltare dei soggetti coinvolti. Per avere un’idea dei diversi  modi di parola e ascolto si veda il quadro sottostante (p. 140 del libro);
  3. La terza estensione riguarda lo scendere in campo e chiede di tuffarsi nell’azione ed essere disposti a cambiare se stessi, piuttosto che rimanere fuori e sopra l’azione, cercando solamente di cambiare gli altri.

Molto interessante in conclusione come imparare a essere elastici,, percorso che viene offerto per acquisire le competenze necessarie, apprendere e utilizzare la seconda estensione ovvero come passare  dal downloading e dal dibattito al dialogo e al presencing (pp.155-167).

Nell’apprendere a collaborare, le persone che pensi come tuoi nemici possono, sorprendentemente, giocare un ruolo di aiuto. Protendersi ti richiede di andare verso piuttosto che via dalla persone differenti. Potrai apprendere di più in quelle situazioni dove trovi maggiori difficoltà: quando gli altri non fanno quello che vuoi e così ti costringono a fermarti in cerca di una nuova via in avanti.

Il tuo nemico può diventare il più grande maestro

L’insegnante di Tai Chi Chuan Wolfe Lowenthal dice questo a proposito dell’arte marziale dello spingere le mani:

Non importa quanto sia duro e non cedevole il tuo avversario, la nostra incapacità di affrontarlo delicatamente è indicativa della nostra stessa rigidità. È l’esplorazione e il conclusivo scioglimento della rigidità – non vincere – che è il punto centrale di spingere le mani. La «partita» che dovremmo davvero giocare è con noi stessi; arrivando faccia a faccia con l’espressione fisica delle questioni da cui ci nascondiamo nella nostra vita.

In questo confronto con il sé sta la possibilità di progresso. Noi ringraziamo il nostro avversario per offrirci questa opportunità.

Alla fine di questa presentazione mi sono reso conto che lo stesso problema (come costruire visioni del futuro, come trovare alleanze con gli avversari «nemico», come costruire il cambiamento) sono stati affrontati anche da «noi»

  • Studi sulle previsioni e sul futuro (Eleonora Barbieri Masini) [8]
  • Il club di Roma con I limiti dello sviluppo (Aurelio Peccei)
  • La mediazione nel processo di trasformazione nonviolenta dei conflittii [9] (Johan Galtung)

Per approfondire gli argomenti citati:

  • Presence, esplorare il cambiamento profondo nelle persone, nelle organizzazioni e nella società,, di Peter Senge, e altri (Franco Angeli)
  • Potere e amore. Teoria e pratica del cambiamento sociale, di Adam Kahane (edizioni Fondazione Giacomo Brodolini)
  • Usa il tuo nemico. Come lavorare con le persone di cui non ci fidiamo, che non ci piacciono o con cui siamo in disaccordo, di Adam Kahane (Rizzoli)
  • Transformative scenario planning: working together to change the future, di Adam Kahane, (Reos Partners Publication, Berret-Koehler Publisher)
  • Solving tough problems: an open way of talking, listening, and creating new realities, di Adam Kahane, (Berrett-Koehler Publisher)

NOTE:

[1] Ho conosciuto l’esperienza di Kahane a proposito di Mont Fleur Scenarios (vicino a Città del Capo) leggendo il libro Presence. Esplorare il cambiamento profondo nelle persone, nelle organizzazioni e nella società (pp. 75-83), di Peter Senge, e altri.

[2] La metodologia è stata codificata da Ged Davis (ingegnere minerario) e Kees van der Heijden (economista). Per una descrizione dei 5 passi della procedura vedere Trasformative scenario planning. Working together to change the future (pp. 27-78), di Adam Kahane.

[3] Manager della pianificazione era Pierre Wack che – una volta in pensione dalla Shell – è andato a lavorare come consulente del capo del settore pianificazione di scenari per Anglo American, la più grande compagnia mineraria del Sudafrica. Nel 1986 la Anglo American ha reso pubblici questi scenari.

[4] Un anno prima (febbraio 1990) il presidente del Sudafrica, F.W. de Clerk ha annunciato la liberazione di Nelson Mandela, legalizzato l’African National Congress e altri partiti dell’opposizione.

[5] Peter le Roux e Vincent Maphai, dell’African National Congress – allineati all’università di Western Cape – hanno  pensato che sarebbe stato utile mettere insieme i leaders nazionali dei diversi gruppi emergenti per discutere modelli alternativi per la trasformazione.

[6] Le seguenti frasi sono di esempio per identificare il dialogo «in base alla mia esperienza  …» e il presencing «quello che noto qui e ora è …».

[7] Le seguenti frasi sono di esempio per identificare il downloading: «la verità è che  …» e il dibattito «secondo me …».

[8] Sono disponibili gli appunti schematici che avevo preso durante il seminario che si era svolto presso il Centro Studi Sereno Regis di Torino negli anni Ottanta [NdA].

[9] Anche Galtung (direttore della rete dei ricercatori per la pace Transcend) ha sviluppato una metodologia per costruire futuri condivisi attraverso una formula e attraverso un diagramma. La formula è Pace = (Equità x Empatia) / (Conflitti irrisolti x Traumi non riconciliati). Quattro argomenti didattici. Qualunque vera educazione dovrebbe preparare alla pratica, guidata dalla teoria generale. Procedendo dal denominatore a destra al numeratore a sinistra, ciò vuol dire: mediare soluzioni del conflitto accettabili e sostenibili; riconciliare le parti in gioco bloccate in traumi del passato; empatizzare con tutte le parti divise da linee di faglia sociali/geopolitiche; costruire cooperazione a beneficio reciproco e uguale. Il diagramma affronta in 4 passi che normalmente vengono fatti su un tappeto in cui sono rappresentate le 4 aree:

  • 1) il futuro condiviso ossia come vorrei che fosse il nostro domani);
  • 2) il passato negativo ossia quali riconciliazioni per i traumi subiti;
  • 3) il passato positivo ossia come mantenere le cooperazioni che hanno funzionato;
  • 4) il futuro negativo ossia cosa sorvegliare affinché tutto funzioni.

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Giorgio Barazza è membro della Rete TRANSCEND per la Pace, Sviluppo e Ambiente.

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